当前，医药行业正处于多重变量交织的阶段：集采常态化持续影响传统业务的价格与利润空间，创新药研发需要长期投入，数字化与人工智能加速进入研发、生产和供应链等环节，上市公司还要在产业投入和股东回报之间保持平衡……

近日，华润双鹤首席财务官黄文昊接受财联社“CFO财智说”栏目对话，围绕公司战略、研发投入、产业并购、数字化转型及分红政策等话题作出回应。在他的表述中，首席财务官的工作边界已不再局限于预算、核算和资金管理，而是进一步延伸到战略执行、资源配置与经营协同。

华润双鹤目前是华润集团大健康领域的核心化学制药和生物制造平台。据黄文昊介绍，2025年公司实现营业收入110亿元、净利润16.8亿元。面向“十五五”新周期，华润双鹤进一步确立了研发创新与外延发展双轮驱动，致力于打造“中国处方药第一品牌”和“合成生物标杆龙头企业”的战略目标。

战略牵引：财务资源向两条增长曲线配置

在黄文昊看来，战略与财务并不是两个相互割裂的体系。华润双鹤目前形成了仿制药、创新药和生物制造三大业务布局：对于以仿制药为主的成熟业务，华润双鹤更强调精细化管理，从研发、生产、销售、管理等维度加强投入产出分析和费用管控，夯实经营现金流基础；在此基础上，再将财务资源向小分子创新药、小核酸药物、高端制剂、合成生物等战略领域，以及符合发展方向的并购和资本支出倾斜。

这一安排背后，是成熟业务夯实经营底盘、新业务培育增长动能的分工。黄文昊表示，公司将围绕“加快研发创新与转化、加快外延发展、深化全渠道营销、优化全价值链低成本、加快AI智能化赋能、开拓国际业务”六项战略举措，推进战略落地。与之相适应，财务体系也需根据战略部署动态调整，在有效防控风险的同时，为企业长期投入和持续发展预留充足空间。

在资源配置中，公司一方面积极运用资本工具拓宽融资渠道，另一方面持续盘活存量资产。据黄文昊介绍，2026年上半年，华润双鹤发行了历史上首期三年期公司债，发行利率为1.65%，创上市公司三年期公司债券发行利率历史新低。同时，公司定期检视存量资产，加大低效、非核心资产处置力度，释放被占用的财务资源，为战略投入提供充足的资金保障。

研发管理：从立项判断到商业化持续校准

研发具有“三高一长”的特点，也是医药企业向创新驱动转型时必须面对的资源配置难题。黄文昊介绍，华润双鹤在2021年成立创新事业部，围绕肿瘤、眼科、免疫等领域布局产品管线。2025年，公司研发投入为7.52亿元，研发投入强度为6.84%。截至目前，华润双鹤共布局15个产品管线，累计7个药品获得1类中国IND(新药临床试验申请)批件，相关项目陆续推进至Ⅰ期、Ⅱ期临床。

合成生物方面，公司已完成第一阶段七大核心技术平台建设，储备20余个在研项目，其中产业化项目1个、中试项目6个。黄文昊在采访中重点提到，1,4-丁二胺项目已在神舟生物中试平台完成年产百吨级中试验证，采用生物法生产的碳足迹较传统化学法降低60%，并入选工信部第一批“生物制造标志性产品”名单。

对于如何平衡研发投入与商业回报，黄文昊给出的答案是将财务判断嵌入研发全流程。立项阶段，研发、生产和销售共同参与价值链评估，财务侧以净现值（NPV）测算作为重要判断依据。他在采访中表示，公司原则上要求项目NPV为正方可立项；进入执行阶段后，研发系统与财务系统打通，对项目投入、研发工时和里程碑进展进行跟踪，并就实际情况与立项假设之间的差异形成分析，供管理层校正决策；进入商业化阶段后，原有模型还会继续迭代，以评估更合适的商业化路径，有效地将研发从一次性的预算审批转化为动态管理。

数字化落地：让经营数据更快进入决策

数字化是连接财务与经营的基础设施。黄文昊回顾，公司在“十二五”期间建立了财务共享中心，“十四五”期间完成财务共享中心报账平台升级，逐步向自动化、智能化转变。

据其介绍，2025年公司关键业务环节数字化覆盖率已达到86%。在营销端，数字化系统用于测算不同渠道的费效比；在生产端，智能工厂建设推动设备利用率、人均劳动生产率和单位制造成本改善；在供应链端，“鹤智链”采购供应链平台已在公司范围内部署，项目采购时间明显缩短，评审效率大幅提升。黄文昊还表示，销售日报、利润预测等信息已基本能够以T+1的频率提供给管理层，推动预算管理由事后解释转向过程干预。

并购方法：从“1233”筛选到投后协同

外延并购是华润双鹤完善产品和产业链布局的重要方式。黄文昊将公司“十五五”期间的并购逻辑概括为“1233”指导思想：一个原则是稳中求进；两个定位是服务公司战略、提升投资回报；三个重点方向是细分赛道龙头、创新药/创新技术、生物制造；三个标准是“无战略不投资、无研究不投资、无能力不投资”。

这一逻辑体现了并购筛选中的边界意识。华润双鹤不会因为追逐市场热点而贸然进入不熟悉的领域，而是更加注重投资标的与公司战略方向的契合度。鉴于不同外延发展方式在控制权、资金占用和风险敞口等方面各有差异，公司会根据标的成熟度及业务协同需求灵活选择。除直接收购和参股外，未来还将综合运用产品引进、产业基金等方式，进一步丰富工具组合。

黄文昊强调，能力既包括选择标的，也包括整合和赋能。华润双鹤当前商誉规模约10亿元，风险管理覆盖投前、投后和财务监测：投前优选标的、深入尽调，并视情况设置业绩承诺或补偿安排；投后会通过“长征计划”项目组织研发、生产、销售和管理等人员组成赋能团队，推动协同落地；财务侧也会定期开展商誉减值测试，发现减值迹象后及时提请管理层研究经营改善措施。

结语

华润双鹤的财务转型，是把战略目标拆解为可配置的资金、可跟踪的过程和可复盘的结果：以传统业务现金流支撑基本盘，以NPV和里程碑管理约束研发投入，以数字化提升经营反馈速度，以“1233”框架筛选并购，此外保持规则化、制度化的分红安排，既不因追求短期分红透支未来投入，也不以长期发展为由忽视股东当期回报。如何让战略投入转化为可持续的产业回报，将是下一阶段检验其增长质量的关键。（转载自财联社）